VPodarok

Когда со стороны смотришь на рынок корпоративных подарков и мотивационных решений, может показаться, что это довольно простой сегмент: есть продукт, есть компании-клиенты, есть менеджеры по продажам - дальше вопрос только в количестве лидов и скорости обработки. Но в реальности всё устроено намного сложнее.

С Vpodarok это стало очевидно почти сразу.

По открытым данным, Vpodarok с 2007 года развивает решения для корпоративных клиентов в области подарков, мотивации и программ лояльности. Компания продает не один продукт, а целую линейку решений: собственную мотивационную IT-платформу, универсальные подарочные карты, электронные сертификаты, электронную витрину вознаграждений, брендирование карт и упаковки, массовые выплаты и другие инструменты для HR, маркетинга, продаж и программ лояльности. Компания базируется в Москве, при этом работает с корпоративными клиентами по всей России.
И именно это делало проект по найму неочевидным.

Потому что Клиент продаёт не просто “подарок” и не просто “сертификат”. По сути, это B2B-продукт на стыке нескольких функций бизнеса: HR, маркетинга, продаж, мотивации персонала, программ лояльности, брендирования и иногда даже операционной автоматизации. Это видно очень хорошо: одни и те же решения упакованы под разные сценарии — от корпоративных подарков и поощрения сотрудников до стимулирования продаж, клиентской лояльности и автоматизированных витрин вознаграждений.

А значит, и человек, который продаёт такой продукт, должен мыслить шире обычного аккаунта или классического B2B-менеджера.

Мы работали с Vpodarok около полугода. За это время закрывали три ключевых направления найма:

• менеджеры по продажам B2B,
• руководитель отдела продаж,
• продуктовый маркетолог.

По менеджерам задача была постоянной: в среднем нужно было находить по 1–2 человека в месяц. По РОПу и продуктовому маркетологу стояла точечная, но при этом особенно чувствительная задача: нельзя было просто взять кого-то сильного по рынку, потому что ошибка на таких ролях бьёт не только по скорости найма, но и по всей коммерческой системе.
На старте проекта главная проблема выглядела так: кандидатов с опытом продаж было много, а кандидатов, которые действительно подходили под Клиента, — очень мало.

Это важный нюанс.
Человек мог уверенно продавать рекламу, SaaS, банковские продукты, логистику, обучение или даже корпоративные сувениры - и всё равно не подходить под этот проект. Потому что здесь нужно было продавать более сложную ценность: не один товар, а решение, которое встроено в процессы клиента и может закрывать сразу несколько задач бизнеса.

Первая сложность — сам характер B2B-продажи.

У Клиента продукт не импульсный и не самоочевидный. Его нужно правильно объяснить. Часто клиенту требуется не просто коммерческое предложение, а нормальная логика консультационной продажи: понять сценарий использования, выявить потребность, показать, как решение вписывается в процессы компании, и донести ценность не только до одного контакта, но иногда сразу до нескольких участников сделки. Компания это тоже подтверждает: решения упакованы под разные бизнес-функции, а часть продуктов предполагает брендирование, автоматизацию, отчётность, готовый каталог вознаграждений и работу в формате "всё в одном окне”.

Вторая сложность — разрыв между “умеет продавать” и “умеет продавать сложный продукт”.
На рынке много менеджеров, которые хорошо чувствуют переговоры, умеют быть активными, быстро обрабатывать входящий спрос и двигать клиента по стандартной коммерческой воронке. Но в проекте Клиента этого было недостаточно. Здесь требовались люди, которые умеют разложить решение по слоям, говорить с разными типами ЛПР, не теряться, когда у клиента запрос сформулирован расплывчато, и удерживать диалог там, где покупка не совершается за один звонок.

Третья сложность касалась РОПа.
Нужен был не просто старший продажник и не просто руководитель, который умеет контролировать менеджеров. Нужен был человек, который понимает, как строить отдел продаж в сложном B2B: как сегментировать воронку, как не превращать менеджеров в операторов КП, как управлять качеством квалификации, как не путать активность с реальной конверсией и как развивать людей, продающих не самый простой для объяснения продукт.

Четвёртая сложность была уже по продуктовому маркетологу.
На рынке очень много специалистов, которые сильны в контенте, бренде, performance-каналах или коммуникации. Но продуктовый маркетолог для Клиента должен был быть другим: ему нужно было быстро погрузиться в сложный B2B-продукт, понять несколько сегментов аудитории, разложить ценностные предложения по ролям клиента и помочь коммерческой функции продавать не ассортимент, а более ясную продуктовую логику.

Главное решение в этом проекте было простым по формулировке, но важным по сути: мы перестали нанимать “по названиям должностей”.

То есть мы не искали просто менеджера по продажам, просто РОПа и просто маркетолога. Мы разложили каждую роль на реальные задачи.

По менеджерам по продажам мы выделили профиль людей, которые умеют именно сложную консультационную B2B-продажу. Для нас было важно, чтобы кандидат не только презентовал продукт, но и понимал, как работать со сложной потребностью клиента, как держать длинный цикл, как не упрощать разговор до цены и как вести переговоры, когда продукт требует объяснения.

По РОПу мы отдельно проверяли, способен ли человек смотреть на воронку как на систему. Не как на отчёт в CRM, а именно как на механизм: откуда берутся сильные сделки, где сыпется качество, как обучать менеджеров, как строить ритм отдела и как управлять продажами продукта, который нельзя объяснить одной фразой.

По продуктовому маркетологу мы проверяли не только маркетинговую насмотренность, но и продуктовую зрелость: умеет ли кандидат сегментировать ЦА, собирать логику ценностных предложений, перерабатывать сложный продукт в понятную упаковку для продаж и маркетинга, а также находить точки, где маркетинг реально усиливает коммерцию, а не живёт отдельно от неё.

В этом проекте обычного интервью было недостаточно, поэтому мы добавили два обязательных инструмента: кейс-интервью и тестовые задания.

Кейс-интервью
Они были нужны, чтобы проверить не просто опыт кандидата “на словах”, а его реальную логику мышления.
Для менеджеров по продажам мы давали ситуации, где нужно было показать, как кандидат будет действовать в сложной B2B-продаже: как он квалифицирует клиента, как понимает задачу, как объясняет решение, как ведёт разговор, если заказчик пока думает, и как двигает сделку без давления и суеты.

Для РОПа кейсы были уже управленческими: как бы он диагностировал слабую конверсию, как перестроил бы работу команды, как обнаружил бы, что менеджеры слишком рано отправляют КП или плохо квалифицируют спрос, и что именно изменил бы в воронке.

Для продуктового маркетолога кейсы были про упаковку и продуктовую логику: как сегментировать аудиторию, как разложить продукт по сценариям использования, как сформулировать ценность для разных ролей клиента и как помочь продажам говорить о сложном продукте понятнее.

Тестовые задания
Тестовое в этом проекте было не формальностью, а способом отсечь хорошо говорящих, но слабо думающих.
У менеджеров мы смотрели структуру сложной продажи.

У РОПа — способность диагностировать систему и предлагать решения, а не просто повторять общие управленческие формулы.
У маркетолога — умение собрать продуктовую логику, а не только написать симпатичный текст.
И именно после внедрения этой связки воронка стала заметно чище. Мы стали реже тратить время клиента на людей, которые выглядели сильными по резюме, но рассыпались на практике.

Самый сильный сдвиг произошёл в тот момент, когда мы вместе с клиентом перестали путать сложность продукта со сложностью отрасли.

Потому что продукт Клиента сложный не в техническом смысле, как, например, инженерное оборудование или промышленное ПО. Его сложность другая: он многоуровневый по ценности. Чтобы продавать его хорошо, мало знать каталог. Нужно уметь объяснять бизнес-эффект, собирать сценарий для конкретного клиента и уверенно держаться в B2B-разговоре, где решение покупают не потому, что оно "прикольное", а потому, что оно действительно решает задачу компании.

На сайте компании это видно даже по упаковке самих решений: они предлагаются как инструмент для сотрудников, клиентов, продавцов, программ мотивации, акций, вознаграждений, лояльности и брендированных корпоративных коммуникаций.
Именно поэтому в этом проекте лучше всего сработал не широкий охват, а точная квалификация. Мы не старались показать клиенту как можно больше кандидатов. Мы строили короткий, но качественный шорт-лист.

За полгода нам удалось выстроить для клиента более управляемый найм по трём критичным ролям:

• по B2B-менеджерам — устойчивый поток с выходом 1–2 человек в месяц,
• по РОПу — точечное закрытие на роль, где ошибка была бы особенно дорогой,
• по продуктовому маркетологу — подбор специалиста, который умеет работать именно на стыке продукта, упаковки и коммерции.

Главный результат этого кейса — не только закрытые вакансии.

Главный результат в том, что сам найм стал точнее. Мы сильно сократили долю кандидатов, которые красиво подходят на бумаге, но не выдерживают реальную проверку на сложную продажу, управленческое мышление или продуктовую глубину.

И это, пожалуй, главный вывод проекта: если компания продаёт сложный B2B-продукт, то и подбор коммерческой команды
должен быть устроен сложнее обычного. Здесь почти никогда не работает логика “возьмём сильного продажника, он разберётся по ходу”. Нужна более точная оценка мышления, кейсов, глубины и способности работать с многоуровневой ценностью продукта.

Аналитика по воронке: по каждой позиции
Внутренняя проектная аналитики A2 за 6 месяцев

Где именно воронка “сыпалась”

Короткий вывод

Этот проект хорошо показал простую вещь: сложный продукт требует не просто сильных людей, а правильно проверенных сильных людей. И если компания продаёт B2B-решение, которое находится на стыке HR, маркетинга, лояльности и коммерции, подбор команды должен оценивать не только резюме и опыт, но и глубину мышления, логику продажи и способность собирать ценность продукта для клиента.