Торговый дом РЕКС

Когда компания продаёт не понятный всем товар, а технически сложный продукт, подбор менеджеров по продажам почти всегда превращается в отдельную бизнес-задачу. Особенно если речь идёт не о коротких, эмоциональных продажах, а о длинном B2B-цикле, где клиенту нужно объяснять, сравнивать, доказывать, сопровождать и держать сделку на протяжении нескольких касаний.

Именно с такой задачей к нам пришёл ТД Рекс.

ТД Рекс работает с 2010 года и занимается специализированными строительными смесями под брендом РЕКС® для ремонта, защиты и гидроизоляции бетонных и каменных конструкций. Компания отдельно акцентирует не только продажи материалов, но и технологическое сопровождение: осмотр объектов, формирование технических решений, разработку регламентов, обучение, шеф-монтаж и выездные демонстрации. Офис компании находится в Москве, склад в Московской области и дилерская сеть в разных городах, включая Москву, Санкт-Петербург и Казань.

И это очень важный нюанс для понимания самого найма.
Потому что менеджер, который умеет продавать “в целом всё подряд”, здесь почти никогда не даёт нужного результата. Для продажи гидроизоляционных и специальных строительных решений мало быть просто разговорчивым, настойчивым и активным. Нужно уметь разбираться в задаче заказчика, понимать, где у клиента реальная техническая боль, не теряться в длинном цикле согласований и спокойно вести диалог на стыке коммерции и инженерной логики.

С ТД Рекс мы работали чуть меньше полугода. Основная задача была понятной только на первый взгляд: нанимать по 1–2 менеджера по продажам в месяц. Но уже на старте стало очевидно, что проект не про “найти продавцов”, а про поиск очень конкретного типа людей — тех, кто умеет продавать сложный B2B-продукт в строительной или технической среде.

На бумаге вакансия выглядела знакомо: менеджер по продажам, B2B, строительные материалы, развитие клиентов, переговоры, сделки. Но в реальной воронке рынок быстро показал свою специфику.

Кандидатов с опытом в продажах было много. Кандидатов, которые действительно подходили под задачу, — мало.
Основная сложность была в том, что продукт требовал не поверхностной презентации, а уверенного разговора с заказчиком, который сам часто хорошо понимает стройку, объект, материалы, ограничения и риски. На стороне клиента в таких продажах могут быть подрядчики, проектные организации, технические специалисты, закупщики, собственники, руководители строительства. И под каждого нужен свой язык аргументации.

То есть классический сильный продажник без опыта технического B2B здесь часто проигрывал кандидату, который продавал сложнее, медленнее, но глубже.

Это была первая проблема.
Вторая — длинный цикл. В таких продажах редко бывает история “созвонились — отправили КП — закрыли”. Чаще это серия касаний: первичная квалификация, уточнение задачи, проработка технического решения, обсуждение условий, возврат после паузы, повторная аргументация, иногда — демонстрация экспертности, а не только цены. И многие кандидаты, которые отлично чувствовали себя в коротких или полуимпульсных продажах, просто не выдерживали такую модель работы.

Третья проблема — размытые самооценки кандидатов. На словах довольно много соискателей говорили, что умеют работать в B2B и продавать сложный продукт. Но когда мы переходили к конкретике — как они сегментируют клиента, как выясняют реальную потребность, как удерживают длинный цикл, как не сливаются после первой паузы, как отрабатывают “сравним с другими материалами” — становилось ясно, что часть опыта была либо слишком общей, либо не соответствовала глубине задачи.
Именно поэтому обычного интервью здесь было недостаточно.

Первое, что мы сделали, — перестали смотреть на вакансию как на одну абстрактную роль.

По ходу проекта мы выделили внутри запроса два фактических профиля:
1. Менеджер нового бизнеса — человек, который умеет открывать двери, заводить отношения, вытаскивать клиента в диалог и доводить интерес до предметной работы.
2. Менеджер проектных/сложных продаж — более спокойный, системный профиль, который не обязательно самый агрессивный в поиске, но умеет вести длинный цикл, работать со сложной потребностью и не теряться там, где продажа требует технической вдумчивости.

Это не значит, что у клиента были две разные должности в штатке. Но для нас как для рекрутинга такое деление оказалось критически полезным: мы перестали искать идеального универсала и начали точнее понимать, какого именно типа человек нужен под конкретную задачу.

Второе — мы перестроили саму оценку.
Обычный скрининг по резюме для этого проекта не работал в одиночку. Поэтому мы добавили два обязательных этапа:

Кейс-интервью.
На нём проверяли не просто опыт кандидата, а логику продаж. Например: как бы он зашёл в разговор с клиентом, который уже использует другой материал; как бы квалифицировал объект; как отличил реальную потребность от поверхностного запроса; как бы действовал, если цикл сделки растягивается и всё зависло.

Тестовое задание.
Оно было не академическим, а прикладным. Нам было важно увидеть, как человек думает в сложной продаже: умеет ли структурировать работу с клиентом, понимает ли логику длинного цикла, может ли выстроить шаги после первого контакта, как работает с возражениями и с чем связывает следующий шаг в сделке.

И здесь был важный эффект: воронка стала уже, но качественнее. Мы стали быстрее отсеивать тех, кто красиво говорит про B2B, но по факту привык работать в более короткой и лёгкой модели продаж.

1. Много формально подходящих, мало реально сильных
На старте рынок давал немало резюме из строительства, стройматериалов, инженерки, дистрибуции. Но значительная часть кандидатов оказывалась либо слишком операционной, либо зависимой от входящего потока, либо с опытом, где продукт был всё же проще.
Что сделали:
мы усилили прескрининг и начали смотреть не на отрасль в лоб, а на тип сделки. Для нас стало важнее не просто строительные материалы, а наличие у кандидата сложной коммуникации, длинного цикла, нескольких ЛПР и опыта аргументации вне скидки.

2. Кандидаты путали технический продукт с сложной продажей
Некоторые соискатели действительно работали с техническим ассортиментом, но продавали его по короткой схеме: входящий запрос, расчёт, цена, отгрузка. Это ценный опыт, но не всегда тот, который нужен для более тяжёлого B2B-процесса.
Что сделали:
в кейс-интервью специально разводили эти сценарии и проверяли, умеет ли кандидат удерживать сделку, где решение клиента не принимается за один контакт.

3. Сильные кандидаты оценивали работодателя так же жёстко, как работодатель оценивал их
На рынке B2B-продаж строительных и технических решений хорошие менеджеры редко идут на любой вариант. Им важно понимать продукт, репутацию, зрелость компании, адекватность цикла, поддержку со стороны экспертизы, перспективу дохода и то, не придётся ли продавать в одиночку то, что внутри не готово к рынку.
Что сделали:
помогли точнее упаковать саму вакансию. Не через общие фразы в духе “стабильная компания, дружный коллектив”, а через фактические аргументы: сложный профессиональный продукт, экспертная среда, техническое сопровождение, понятная логика работы с клиентом, рынок с реальной задачей, а не “продай что угодно кому угодно”.

4. Длинный цикл продажи плохо виден в резюме
Резюме часто не показывает, как кандидат реально вёл сделку: он мог написать “развивал B2B-направление”, но не факт, что сам квалифицировал клиентов, договаривался, удерживал цикл и доводил проект до денег.
Что сделали:
перенесли центр оценки из резюме в практическую проверку мышления. Именно это и стало одним из главных инструментов успеха на проекте.

Если коротко, то лучше всего сработала не широкая воронка, а точная.

Да, на старте всегда хочется охватить максимум кандидатов. Но в сложных B2B-продажах это быстро превращается в перегруз клиента нерелевантными профилями. Поэтому в проекте с ТД Рекс выиграла другая логика: меньше шума, больше глубины.

Мы шли от трёх вещей:

• понимание типа продажи, а не только отрасли;
• оценка через кейс, а не только через рассказ кандидата о себе;
• отделение "умеет продавать” от “умеет продавать именно сложный продукт с длинным циклом”.

За счёт этого нам удалось выстроить предсказуемую систему подбора: в среднем проект давал 1–2 выхода в месяц, при этом качество короткого списка заметно выросло уже после первых корректировок воронки.

И, пожалуй, это главный вывод кейса.
Когда бизнес продаёт сложный продукт, подбор менеджера по продажам — это не поиск харизматичного коммуникатора. Это поиск человека, который одновременно умеет открывать клиента, выдерживать длинный цикл, не упрощать задачу до уровня “скинем КП” и не пугаться технической глубины продукта.

Для таких ролей стандартного интервью почти всегда недостаточно. А значит, и сам рекрутинг должен быть устроен сложнее, чем в массовом подборе sales-персонала.

Что особенно важно в найме для таких компаний

Этот проект хорошо показал простую вещь: менеджер по продажам сложного строительного продукта — это не просто продажи с опытом B2B.

Для такого бизнеса нужен человек, который:

• умеет продавать не только цену, но и решение;
• не разваливает сделку на длинной дистанции;
• спокойно работает с несколькими ЛПР;
• понимает, что в техническом продукте доверие часто важнее первой презентации;
• умеет держать структуру продажи там, где клиент не готов покупать быстро.

И именно поэтому в таких вакансиях обычный подбор через просмотр резюме и стандартное интервью почти всегда проигрывает модели, где есть кейс-проверка и практическая оценка мышления.